2016年5月28日 星期六

把獲得模式 改為付出模式

幾乎所有研究都證實:併購是吃力不討好的遊戲,70%到90%的收購通常都是一敗塗地。為什麼會這樣?答案很簡單:公司如果把焦點放在本身可由併購中獲得什麼,跟那些聚焦在自己該付出什麼的公司相比,前者成功的機率較低。
例如,當公司想利用收購進入搶手的市場,通常就屬於「獲得」模式。不過,如果你擁有的某些東西可以讓被收購公司更具競爭力,情況就不一樣了。只要那家公司沒辦法光靠自身力量進行這種提升,更理想的是,其他任何收購者在這方面也幫不上忙,那麼能因被收購公司提升競爭力而獲益的就是你,而不是被收購公司。
4途徑強化被收購公司競爭力,收購者要改善標的公司的競爭力,有4種途徑:
 途徑1.以更聰明方式提供成長資金
在資本市場較不發達的國家,扮演較好的投資者來創造價值,會有不錯的成效。像是印度塔塔集團(Tata Group)與馬辛卓集團(Mahindra)大獲成功,部分原因就在這裡。這2家公司收購或設立較小型的公司,並以印度資本市場做不到的方式,資助它們成長。
 另一個提供資金的明智方式,是促使各自為政的產業整合,追求規模經濟。這是私募基金愛用的手段,也用這種手法賺進數十億美元。
 在這類個案中,較聰明的資金提供者,通常是業界既有的大型公司,因為它們可以為每次收購增加最大的規模,直到規模報酬到達頂點為止。
途徑2.提供更好的管理監督
 強化被收購者的競爭力,可以提供更好的策略指導、組織與流程紀律。但說的比做的容易。
 產品高檔、總部位於歐洲的戴姆勒賓士(Daimler-Benz),自認可以帶進更優質的一般管理,給表現平平、鎖定中階市場的美國公司克萊斯勒(Chrysler),結果付出360億美元慘痛代價。
途徑3.移轉有價值的技能
收購者要明顯改善被收購公司的績效,可以直接移轉一項特定、通常是功能性的技能、資產或能力,或許是透過重新部署特定人員來完成。這項技能必須對競爭優勢極度重要,收購者在這方面的能力也遠優於被收購者。
Google購買Android,是近期成功的能力移轉案例。身為全球首屈一指的軟體公司,Google為Android的發展注入強大動能,協助它成為智慧型手機主導性的作業系統,但Google在以硬體為中心的摩托羅拉手機業務,便出師不利了。
途徑4.分享有價值的能力
收購者分享某種能力或資產,而不是移轉。這時,收購公司不必調派人員或重新配置資產,只要同意讓被收購公司使用它們就行了。
 2000年微軟以近14億美元收購Visio軟體,將它納入Office軟體中,以分享微軟向個人電腦購買者銷售這套軟體的強大實力。但它向諾基亞購買手機業務時,並無這樣有價值的能力可分享。
臉書收購WhatsApp
為何令人震驚?
 近期讓人好奇的是,臉書收購行動通訊服務商WhatsApp究竟是怎麼回事:在近期交易中,它的價格應該是最令人震驚的。2014年2月的原始合約中,價格是190億美元。但由於多半以臉書股票的形式支付,該公司股價從2月到完成交易的10月之間上漲,因此實際成交價格是218億美元,而這家公司前一年還虧損1.38億美元,營收也只有1千萬美元。
 以下,從付出的角度來看這椿交易:
 ■臉書是更好的資金提供者嗎?
 或許是。但WhatsApp已有絕佳的資金提供者,就是紅杉資本(Sequoia Capital),它不但主辦所有三回合的募資,據稱也投資6千萬美元。
因此,即使虧損1.38億美元,也無法判定WhatsApp在沒有臉書加持下,是否會面臨資金短缺。
 ■臉書是否提供有價值的管理監督,或移轉有價值的技能?
或許是。臉書當然是具里程碑意義的成功公司,但無論如何,它選擇放手,讓WhatsApp採行自己的策略,而它的策略與臉書大不相同。
 ■臉書是否分享有價值的能力?
否。雖然臉書原本可讓WhatsApp與本身的應用程式Messenger結合,結果卻讓兩者保持完全分離。
那麼,這項併購理由何在?它好像是以一個事實與一個期望為基礎。那個事實就是,WhatsApp是全球最大行動通訊應用程式,最新統計有超過10億用戶。那個期望就是,臉書將來總能想出要如何由這些用戶身上賺到錢。
這或許可實現,但必須在財務上有驚人的好表現。臉書股東若想回收這項併購案的成本,必須指望WhatsApp在不到10年內,成為地表最賺錢的軟體公司之一。
臉書執行長馬克.查克柏格(Mark Zuckerberg)被譽為企業天才,臉書也成為全球最有價值的公司之一,股東對他砸下218億美元買下一家沒多少工程師、營收僅1千萬美元的公司,都樂觀其成。只要基本業務仍蓬勃發展,股價持續上漲,收購案的實際成效就不必計較。
但歷史顯示,一旦本業出了問題,股東就會開始更緊盯收購案,並質疑「這些人之前收購時到底在想什麼?」因此,還是值得為你的收購案找到堅實的策略邏輯,即使現在市場並未要求你這麼做。畢竟,收購者為收購案交易帶來什麼東西,會決定它未來能產生的價值。(本文取材自《哈佛商業評論》6月號)